团建-企业团建必须经历的五个阶段

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企业团建必须履历的五个阶段

　　每个团队都市履历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的靠山。最初的团队发展四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年确立并揭晓的。他的“Tuckman阶段”理论确立在对团队动态的研究上。他信托(今天已普遍公认)一个团队若要发展到能有用互助并产出高质量功效，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“遣散”作为第五个阶段。遣散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续事情。对一个高效的团队而言，当项目竣事，配合默契的团队成员们即将各奔前途时，难免让人伤感。

　　五个阶段如下所述：

　　第一阶段：形成

　　第二阶段：震荡

　　第三阶段：规范

　　第四阶段：成熟

　　第五阶段：遣散

　　本文概况每个阶段的靠山，并以一个履历这五个阶段的团队为例。

　　阶段一：形成

　　当团队成员第一次碰面时形成阶段就最先了。在首次会晤中，团队成员相互熟悉。他们最先交流各自的靠山，兴趣和履历，形成了对相互的第一印象。他们最先领会团队即将着手的事情，讨论项目的目的并最先思索各自在项目中的角色。他们还没有最先正式的项目事情。他们正有用地“相互感知”，正在寻找互助的方式。在团队发展的这个最初阶段，团队向导对项目的团队目的有清晰的熟悉，对项目提供明确的偏向是很主要的。团队向导必须确保所有成员都介入决议团队角色和责任，同时必须与团队一道起劲，辅助他们确立互助的方式(“团队规范”)。团队依赖于团队向导的指导。

　　阶段二：震荡

　　当团队最先一起事情时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法阻止的;每个团队 - 尤其是已往从未互助过的新团队 - 都市履历团队建设的这一个历程。在这个阶段，团队成员为了职位，为了让自己的意见获得接纳而相互竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有差其余意见 - 这些都市在团队内部造成冲突。在团队向导的率领下，他们在履历这一阶段时会学会若何配合解决问题，既能自力地又能与团队一道施展作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难受的阶段。

　　团队向导需要这个阶段中熟练地推动团队提高 - 确保团队成员学会相互谛听并尊重差异和差其余想法。

　　阶段三：规范

　　当团队进入“规范”阶段，他们就最先作为整体更高效地事情。他们不再专注于小我私人目的，而是专注于确立一种互助的方式(历程和程序)。他们尊重相互的意见，意识到了差异的主要性。他们最先领会团队中差异的价值。像一支团队一样事情酿成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就若何一起事情，若何分享信息息争决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成事情方面都杀青了一致意见。团队成员最先相互信托，自动为他人提供辅助，或向他人需求辅助。他们在为完成一个配合的目的而相互辅助，而不是相互竞争。团队成员也随着有用互助的开展而最先在项目上有显著的希望。

　　在这个阶段中，团队向导可能不会过多卷入决议息争决问题之中，由于团队成员的互助更默契，能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一个更大的自身偏向，能像一个整体来解决问题和冲突。然则有时，当胶着状态泛起，团队向导也可能需要加入起到推动作用。团队向导必须总是确保团队成员能够相互互助，同时也可能最先对团队成员起到教练的作用。

　　阶段四：成熟

　　在“成熟”阶段，团队以高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目的。团队成员已经相互领会，相互信托和相互依赖。

　　不是所有的团队都能发展到这一阶段;某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。高度成熟的团队能在无羁系的情形下正常运作，成员间相互依赖,起劲完成事情。他们能快速有用地决议息争决问题。当他们的意见泛起分歧时，团队成员能够在不中止项目进度的情形下解决问题并杀青一致。当事情流程需要发生转变时，团队能不依赖向导，靠自身对换换杀青一致。

　　在这个阶段，团队向导不介入决议，解决问题或者其他团队一样平常活动。团队成员作为一个整体高效事情，无需像其他阶段一样受向导羁系。团队向导连续监视团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成，连续培育团队的友谊。当决议需要组织高层时，团队向导也起到纽带作用。

　　纵然在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，若是某个成员最先自力事情，可能使团队退回“震荡”阶段。或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。当重大换取造成事情停留时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能想法处置这个换取。

　　阶段五：遣散

　　在“遣散”阶段，项目走向终点，团队成员也最先转向差其余偏向。这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队发展。团队向导应确保团队有时间庆祝项目的乐成，并为未来总结实践履历。(或是，在项目不乐成的情形下 - 评估缘故原由并为未来的项目总结教训。)这也让团队成员在奔赴下一个目的时有时机相互作别和祝福。任何能到达阶段四“成熟”的团队，由于已经成为了一个亲热互助的整体，其成员都可能在往后也保持联络。成员星散，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。

　　团队是否有用率?

　　权衡团队的事情是否有用率有种种差其余指标。高效，乐成的团队特征包罗：

　　团队成员间清晰的相同

　　所有成员介入的定期头脑风暴集会

　　团队成员的共识

　　团队解决问题的能力

　　对项目以及其他团队成员的答应

　　例会具有用率，多方职员介入

　　项目成员向其他人的移交实时，确保项目在准确的偏向上前进

　　团队成员间正面的，支持性的事情关系

　　低效率的团队会显示出如下的特征。团队向导面临这样的队伍需要起劲介入。团队向导越早处置问题并辅助团队以更有用的方式事情，项目乐成的可能性就越高。

　　团队成员间缺乏交流。

　　团队成员间没有清晰的角色和责任。

　　团队成员将不认真任地移交事情，对时间和质量缺乏关注。

　　团队成员独自事情，很少分享信息和提供辅助。

　　团队成员把错误归罪给他人，没人肩负责任。

　　团队成员不相互支持。

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项目介绍：

全程需在指压板上进行挑战，不能穿鞋，挑战分四个环节，各组需要选派队员以接力的方式连续的完成每个挑战，参与挑战的成员不能重复，如有环节失败重新开始。每次挑战时间为100秒。

第一环节：跨栏，选派1名成员进行跨栏任务的挑战。

第二环节：背人奔跑，1名成员从出发点背另1人到达终点。

第三环节：4人3足，4名成员绑腿跑到终点。

第四环节：跳大绳， 12名成员（2人摇，10人跳）在指压板上跳大绳，需连续完成20个。

按完成的用时积分。

　　团队成员经常缺席，造成时间表的延误，为其他成员增添了分外的事情。

　　例：一个履历五个阶段的团队

　　团队成员靠山

　　从一个大型服务性机构的各部门抽调的成员组成了一个团队，就公司若何治理和支持其客户群开展一个流程改善项目。团队向导是芝加哥办公室的桑德拉，她有15年作为项目司理/团队来向导治理流程改善设计的履历。

　　其他的团队成员包罗：

　　彼得：10年各种项目事情履历。专长是进度设计放置和预算控制。(办公室地址：圣地亚哥)

　　莎拉：5年项目小我私人自力孝顺者履历。深挚的程序员靠山，有一些数据库开发的履历(办公室地址：芝加哥)

　　穆罕默德：8年各种项目事情履历，专长是挣值治理，相干人剖析和问题处置(办公室地址：纽约)

　　唐娜：2年项目小我私人自力孝顺者履历。(办公室地址：纽约)

　　艾摩亚：7年历程改善项目履历，数据库开发靠山，挣值治理专长(办公室地址：圣地亚哥)

　　桑德拉与莎拉和穆罕默德一起做过项目，然则从未与其他人一起事情过。唐娜和穆罕默德一起事情过。其他人之间都没有互助履历。桑德拉获得的项目完成限期异常紧迫。

　　桑德拉决议让团队成员在启动阶段会晤，虽然他们事情时会是虚拟团队。她在纽约办公室(公司总部)为整个团队放置了一次会晤。他们将花两天相互熟悉并领会项目。

　　启动集会(阶段一：形成)

　　在纽约碰头会的日子到了。所有团队成员都出席。日程包罗：

　　小我私人概况

　　团队建设活动

　　关于历程改善项目的信息

　　讨论团队角色和责任

　　讨论团队互助的规范

　　概况若何使用站点。它将在项目中用于剖析看法，头脑风暴，存储项目文档等。

　　团队成员对碰头都很兴奋。他们虽然从未在统一个团队中事情，然则相互都有所耳闻。他们信托他们能为项目缔造价值。团队建设活动希望顺遂，每小我私人都介入其中并享受这个历程。当泛起有关于角色和责任的讨论时 - 团队成员为“要害”角色竞争 - 对应该完成哪些事情和由谁认真项目的哪个部门都杀青了一致意见。

　　现场集会希望顺遂。团队成员正相互领会，也讨论了他们事情之外的小我私人生涯：兴趣，家庭，等等。桑德拉以为这是他们友好相处的标志 - 他们相互领会并至心喜欢对方!

　　项目事情最先(阶段二：震荡)

　　团队成员回到他们的办公地址最先为睁开项目事情。他们最先通过SharePoint互动，项目有了一个好的最先。之后争辩最先了。彼得制订的项目进度设计只是基于同穆罕默德以及艾摩亚的交流。唐娜和莎拉以为这没有思量到他们对于进度的介入。他们以为由于他们在团队中资历较浅，彼得就完全不管他们对于项目时间表的看法。他们对彼得的进度设计提出异议，以为该设计不能能完成，将导致团队的失败。同时，莎拉同艾摩亚争辩谁应主导项目的数据库设计开发。当莎拉得知艾摩亚在数据库开发方面比她多几年履历时，她认可当初加入这个项目就是为了开发的向导角色，以提高自己的手艺水平，以便升职。若是她一最先就知道是由艾摩亚来向导，她基本就不会加入项目组。另外，穆罕默德似乎在脱离团队独自行动，他没有见告他人希望情形，也没有更新他在SharePoint上的信息。没人知道他在做什么，或是有若干希望。桑德拉最初选择旁观的身份，希望团队能靠自己解决这些问题。然则，从她已往的项目治理履历中她意识到，由她来掌控并指引团队走出这个难题时期是异常主要的。她召集所有的项目成员开了一次视频集会，重申他们的角色和责任(这是在启动集会上杀青一致的)，并确保他们明了项目的目的和目的。由于团队无法杀青一致，她就做了一些决议。她决议让艾摩亚向导数据库开发和设计，并与莎拉慎密互助以便于她在这个领域获得更多的履历。她检查了彼得同团队制订的进度设计，就与唐娜和莎拉有关的部门做了需要的调整。她提醒默罕默德，这个项目需要团队的起劲，他应当与团队的其他成员慎密互助。在视屏集会中，桑德拉重提了它们在碰头会中制订的基本规则，并与团队一道确认了就团队若何决议，谁对决议认真的问题有既定的设计。

　　接下来的几周，桑德拉注重到争论/异议的发生都很少。一旦发生时，他们可以无需她的介入就快速解决问题。她仍然监视希望并召开例会确保团队前进的偏向准确。桑德拉每个月集中团队开碰头会。当团队成员的事情关系最先变好，桑德拉最先看到项目有显著的希望。

　　一切希望顺遂(阶段三：规范)

　　团队已经一起事情了近3个月了。团队精神也确立了起来。很少有无法由团队自己解决的争论和异议。他们在项目中相互支持 - 解决问题，作为一个团队来决议，分享信息和确保团队的基本原则获得遵守。

　　另外，团队成员也相互辅助，提高和生长他们的手艺。例如，艾摩亚与莎拉亲热互助，教会她许多他在数据库设计开发中学到的手艺。莎拉也能够向导完成项目的某些部门。

　　总的来说，团队成员成为了同伙。他们相处愉快 - 不仅是在项目事情时段，也在其他时段通过email，短信，twitter，或是电话相互交流。

　　希望显著!(阶段四：成熟)

　　这个团队现在已经可以说是“高度成熟的团队”。到达这一阶段并不容易，然则他们做到了!他们作为一个整体有用事情 - 相互支持，依赖整体并能作为一个整体来决议。他们能有用地开展头脑风暴解决问题，同时起劲自动杀青项目目的。当团队泛起冲突 - 例如对完成一个义务的方式的差异看法 - 团队能过不依赖团队向导的干预和决议，靠他们自己解决。资历较浅的成员 - 唐娜和莎拉 - 通过支持和辅助其他成员提升了自身的手艺。 他们最先在项目的某些方面担负向导作用。

　　桑德拉关注着团队 - 赞扬他们的起劲和希望。团队庆祝了完成的里程碑。当决议需要高层的介入或是需要分外的支持的时刻，桑德拉辅助团队与治理层相同。项目希望准时并在预算局限内。里程碑事宜也正在杀青 - 有一些甚至先于进度完成。团队，桑德拉，以及组织的治理层都对项目希望状态感应喜悦。

　　竣事的时刻到了 (阶段五：遣散)

　　项目竣事了。异常乐成!内部客户很知足，公司对其客户的支持也显著有了提高。这八个月来的互助很棒 - 固然，一些升沉也是存在的。项目的每小我私人都将转到组织中的其他项目中去，然则没有人做统一个项目。他们会想念相互互助的日子，也约定友谊稳固，在小我私人生涯的层面上保持联系 - 希望能早日再次互助!

　　团队在纽约办公室集中讨论这个项目。内容包罗纪录最优实践;讨论哪些实践有用率;若是有时机再来一次，哪些方面需要改善。桑德拉与团队一道共进晚餐。一同就餐的另有项目提议人以及一些对项目功效异常知足的治理职员。

　　竣事!

　　这里简朴化地形貌了一个履历了团队建设五个阶段的团队。我希望这能对你提供一些辅助。

　　记着任何时刻这个团队都可能会退回到之前的阶段。例如另一个成员加入了团队 - 团队会退回到“形成”阶段，由于他们得学习若何同新成员互助; 重修团队目的，再次寻找适合的事情方式，学习若何作为一个整体慎密互助。或者，也可能穆罕默德又最先独自事情，不与团队分享信息 - 这会使得团队退回到“震荡”阶段。

　　总结

　　重点是记着任何一个团队 - 无论这个团队是做什么的 - 都遵照团队建设的这些基本阶段。团队向导的事情是辅助团队顺遂走过这些阶段;引领他们最高效地去实现配合目的。

华谊职工徒步团建

集团工会于5月25日、26日组织举办喜迎建国70周年纪念苏州解放70周年华谊职工徒步团建健身活动，公司工会在5月25日上午，选择其中一条路线开展此活动。当天上午9时，公司徒步队员50人在徐家汇公园(大中华橡胶厂纪念烟囱)集合